Quando la leadership disfunzionale cambia il clima
La leadership disfunzionale raramente si manifesta attraverso un episodio isolato e subito riconoscibile. Più spesso modifica lentamente conversazioni, decisioni e comportamenti quotidiani.
Le persone iniziano a tacere, evitano il confronto o cercano conferme continue, mentre gli errori ordinari diventano colpe personali. Non si tratta di una diagnosi autonoma, ma di un fenomeno riconducibile ai rischi psicosociali legati all’organizzazione, alle relazioni e alle modalità di supervisione.
Riconoscere tempestivamente questi cambiamenti tutela il benessere, la qualità operativa e la capacità decisionale. Una cultura organizzativa deteriorata può normalizzare controllo rigido, ruoli ambigui e sostegno insufficiente, trasformando il dissenso utile in una minaccia.
L’obiettivo non è etichettare un singolo manager, ma comprendere quando uno stile gestionale produce effetti sistematici sul lavoro.
La leadership disfunzionale diventa rilevante quando il disagio individuale assume una forma collettiva, ripetuta e documentabile.
Per distinguerla da un conflitto circoscritto, occorre osservare frequenza degli episodi, reparti coinvolti ed effetti sui risultati: richieste di trasferimento, errori ricorrenti, ritardi nelle consegne, straordinari dovuti a istruzioni contraddittorie o minori segnalazioni di quasi infortunio.
Un controllo rigoroso non è disfunzionale se obiettivi, criteri di valutazione e margini decisionali sono comunicati con coerenza. Lo diventa quando le regole cambiano senza preavviso, le responsabilità vengono attribuite dopo l’evento e il feedback assume stabilmente una forma umiliante o punitiva.
In Italia, l’articolo 28 del decreto legislativo 81/2008 impone al datore di lavoro di valutare tutti i rischi per la salute e la sicurezza, compresi quelli collegati allo stress lavoro-correlato. La valutazione confluisce nel Documento di valutazione dei rischi (DVR) e, secondo l’articolo 29, richiede la consultazione del rappresentante dei lavoratori per la sicurezza.
La metodologia INAIL pubblicata nel 2017 propone di partire da indicatori oggettivi e verificabili, tra cui assenze, turnover, infortuni, segnalazioni e distribuzione dei carichi. Chi rileva segnali ricorrenti deve conservare comunicazioni, dati aggregati e verbali, controllare la data dell’ultimo aggiornamento del DVR e chiedere che il rischio stress lavoro-correlato sia esaminato con il RLS.
Leadership disfunzionale: autorità, silenzio e perdita del confronto
La leadership disfunzionale emerge spesso attraverso una supervisione autoritaria, anche in assenza di aggressioni esplicite. Il rischio si sviluppa quando una persona accentra l’autorità, esercita un controllo rigido e decide senza coinvolgere chi possiede informazioni decisive.
In questo contesto, la comunicazione disfunzionale prende il posto del confronto professionale.
Le riunioni servono allora a confermare decisioni già prese, anziché a esaminare alternative.
Le domande vengono interpretate come resistenza, mentre gli errori provocano umiliazioni o richiami sproporzionati. Nel tempo, i collaboratori imparano a filtrare le informazioni e a evitare qualsiasi osservazione che possa generare una reazione negativa.
L’OMS, nella scheda istituzionale aggiornata al 15 settembre 2026, include tra i rischi lavorativi il sostegno limitato e la supervisione autoritaria. Lo stesso documento cita ruoli poco chiari, molestie e comportamenti negativi tollerati, elementi che possono rendere più fragile il contesto organizzativo.
Un caso noto riguarda Elizabeth Holmes e Theranos.
Diversi dipendenti segnalarono problemi tecnici nei test, ma il dissenso incontrò pressioni e intimidazioni. La vicenda mostra come il controllo delle informazioni possa indebolire verifiche essenziali e ostacolare la correzione degli errori.
Un ordine impopolare, tuttavia, non dimostra da solo la presenza di una leadership disfunzionale.
Contano la continuità del modello, la sproporzione delle reazioni e l’effetto collettivo. Quando nessuno comunica cattive notizie, il leader perde progressivamente l’accesso alla realtà operativa.
Aumentano così le decisioni fragili, il conformismo e il rischio reputazionale. Il silenzio non equivale necessariamente a consenso: spesso segnala paura relazionale, cioè il timore che un’obiezione professionale produca conseguenze personali.
Leadership disfunzionale: comportamenti ripetuti e conflitti degradati
Non ogni tensione dimostra una leadership disfunzionale.
Un conflitto può nascere da priorità incompatibili, risorse limitate o responsabilità sovrapposte. Diventa preoccupante quando il potere trasforma sistematicamente il confronto in svalutazione, impedendo alle persone di discutere contenuti, vincoli e possibili soluzioni.
Obiettivi irraggiungibili, rimproveri pubblici e cambiamenti arbitrari producono instabilità.
Anche il perfezionismo disfunzionale può imporre standard assoluti senza considerare tempi, mezzi disponibili o complessità effettiva. In questi casi, la richiesta di qualità smette di essere un criterio operativo e diventa uno strumento di pressione continua.
Occorre distinguere tali dinamiche dal mobbing sul lavoro, che richiede una valutazione accurata delle condotte persecutorie.
Un ambiente stressogeno può esistere anche senza una strategia individuale di emarginazione. Richieste contraddittorie rivolte all’intero reparto, per esempio, possono deteriorare salute e prestazioni senza colpire una sola persona.
Il quadro cambia quando un lavoratore riceve incarichi umilianti, subisce esclusioni ripetute o diventa il bersaglio di attacchi mirati. La distinzione dipende quindi dai fatti, dalla loro frequenza, dai destinatari e dalle conseguenze, non soltanto dalla percezione soggettiva del conflitto.
I documenti INAIL collegano lo stile autoritario al controllo rigido, all’autorità accentrata e alle decisioni unilaterali. Segnalano inoltre che umiliazioni e traguardi impossibili possono alimentare rabbia e ostilità. Questi elementi aiutano a leggere il contesto senza formulare conclusioni affrettate.
La leadership disfunzionale si riconosce attraverso schemi ricorrenti, non mediante impressioni momentanee. Documentare episodi, contesti, destinatari e impatti permette di distinguere un disagio comprensibile da un’accusa generica e di ricostruire con maggiore precisione l’eventuale deterioramento organizzativo.
Leadership disfunzionale: indicatori da percezioni a evidenze
La leadership disfunzionale lascia spesso tracce organizzative verificabili.
INAIL definisce eventi sentinella alcuni dati che possono segnalare un possibile peggioramento delle condizioni di lavoro. Questi indicatori non dimostrano automaticamente un rapporto di causa ed effetto, ma individuano le aree nelle quali approfondire la valutazione.
L’analisi deve riguardare gruppi omogenei, cioè persone esposte a condizioni organizzative comparabili.
Confrontare periodi, reparti e mansioni consente di evitare interpretazioni fondate soltanto sulla media aziendale, che potrebbe nascondere criticità concentrate in una specifica unità operativa.
Ecco quattro indicatori particolarmente utili:
- Turnover crescente nello stesso gruppo omogeneo
- Assenze per malattia più frequenti o prolungate
- Orari rigidi e carichi costantemente eccessivi
- Infortuni o segnalazioni sanitarie documentate
Un aumento simultaneo di questi fenomeni rafforza l’ipotesi di un problema strutturale.
Si immagini un reparto con turnover stabile per tre anni, seguito da numerose uscite nello stesso semestre. Se nello stesso periodo crescono straordinari e assenze, mentre il responsabile elimina ogni autonomia, il quadro merita un’analisi integrata.
Non sarebbe corretto attribuire tutto a una sola causa. La metodologia INAIL richiede infatti annotazioni sostenute da dati e documenti aziendali. Dimissioni, richieste di trasferimento e riduzione della partecipazione possono completare il quadro, purché siano esaminate nel loro contesto e non come prove isolate.
La leadership disfunzionale diventa così osservabile attraverso tendenze convergenti.
Il valore dell’analisi non risiede nel singolo numero, ma nella relazione tra indicatori organizzativi, testimonianze coerenti e cambiamenti gestionali. Questa lettura permette di passare dalle percezioni individuali a elementi utili per la valutazione del rischio.
Costi umani, burnout e responsabilità aziendale
Gli effetti della leadership disfunzionale superano il clima interno e incidono sulla continuità operativa.
Carichi e ritmi eccessivi riducono l’attenzione, limitano il recupero e peggiorano la qualità delle decisioni. Orari lunghi o rigidi aggravano il problema, soprattutto quando le persone hanno scarso controllo sul lavoro assegnato.
Nel tempo possono comparire disimpegno, insoddisfazione e intenzione di lasciare l’organizzazione.
Il burnout, cioè l’esaurimento associato al contesto professionale, è un possibile esito occupazionale. Non coincide con una generica stanchezza e non può essere attribuito automaticamente a un singolo comportamento manageriale.
Secondo la scheda dell’OMS sulla salute mentale nel lavoro, nel 2023 il 16% degli adulti in età lavorativa presentava un disturbo mentale. Il dato è globale e non misura direttamente la leadership disfunzionale, ma chiarisce la rilevanza della salute mentale nella popolazione lavorativa.
La stessa fonte stima che depressione e ansia causino circa 12 miliardi di giornate lavorative perse ogni anno, con una perdita di produttività pari a 1.000 miliardi di dollari annui. Queste cifre descrivono un fenomeno complessivo e non consentono di attribuire responsabilità a una specifica organizzazione.
La factsheet INAIL sul burnout associa il fenomeno a prestazioni ridotte, assenteismo e minore impegno.
Tali associazioni non autorizzano diagnosi improvvisate sui dipendenti; indicano invece la necessità di esaminare carichi, autonomia, relazioni e modalità di supervisione.
Un responsabile che premia la disponibilità continua può ottenere risultati immediati, ma accumulare fragilità nel tempo. L’efficienza apparente può nascondere errori, uscite e assenze.
La salute organizzativa dipende quindi anche dalla sostenibilità delle richieste, non soltanto dai risultati trimestrali.
Dalla conformità normativa alla prevenzione concreta
In Italia, la leadership disfunzionale assume rilievo nell’ambito della valutazione dello stress lavoro-correlato.
L’articolo 28 del D.Lgs. 81/2008 impone di valutare tutti i rischi per la salute e la sicurezza, compresi quelli collegati allo stress secondo l’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004.
INAIL pubblicò la propria metodologia nel maggio 2011 e la aggiornò nel 2017, fornendo un percorso per esaminare eventi sentinella, fattori di contenuto e fattori di contesto del lavoro.
La valutazione richiede il coinvolgimento delle figure della prevenzione e dei lavoratori. Non basta distribuire questionari senza analizzare processi, carichi e responsabilità.
Gli interventi più solidi agiscono sull’organizzazione: possono chiarire i ruoli, riequilibrare le risorse e rendere più trasparenti le decisioni.
Una comunicazione aperta e un ascolto effettivo rafforzano inoltre le competenze di leadership. Il caso Theranos mostra perché una cultura aziendale fondata sull’obbedienza possa occultare informazioni critiche e indebolire i controlli. Il collegamento è concreto: se il dissenso viene punito, anche le verifiche tecniche perdono efficacia.
Al contrario, la speak-up culture consente di segnalare problemi senza temere ritorsioni. Il termine indica un ambiente nel quale esprimere dubbi professionali rimane legittimo e protetto.
Non elimina il potere decisionale, ma crea canali attraverso cui errori e rischi possono emergere prima di produrre conseguenze più gravi.
Prevenire la leadership disfunzionale significa quindi modificare condizioni concrete, non correggere soltanto atteggiamenti individuali.
La struttura organizzativa deve distribuire responsabilità, controlli e possibilità di escalation. In questo modo, la conformità normativa diventa una capacità effettiva di individuare il rischio e intervenire prima che il danno si estenda.
Il potere organizzativo lascia sempre tracce
La leadership disfunzionale non coincide con severità, pressione temporanea o decisioni difficili. Diventa riconoscibile quando controllo, silenzio e imprevedibilità formano un sistema stabile.
In quel contesto, le persone proteggono sé stesse invece di condividere informazioni, mentre l’organizzazione perde conoscenza, capacità critica e affidabilità operativa.
Per questo assenteismo, turnover, segnalazioni sanitarie, richieste di trasferimento e variazioni dei carichi devono essere letti congiuntamente.
Il quadro italiano consente di valutare lo stress lavoro-correlato attraverso evidenze, partecipazione e documentazione, evitando sia le accuse generiche sia la sottovalutazione dei segnali ricorrenti.
Ascolto attivo, ruoli chiari e autonomia sostenibile rendono visibili errori e rischi prima delle crisi. Chi rileva episodi ripetuti deve quindi documentare comunicazioni, fatti e conseguenze, verificare la data dell’ultimo aggiornamento del DVR e controllare se lo stress lavoro-correlato sia stato valutato per il gruppo omogeneo interessato.
La richiesta di riesame deve coinvolgere il RLS e le figure aziendali della prevenzione, perché una valutazione inadeguata espone l’organizzazione a responsabilità in materia di salute e sicurezza.
